SUJOs kartlegging av den undersøkende journalistikkens vilkår i Norge indikerer at ledelse er en av de viktigste faktorene for å lykkes med graving. En reportasjeleder som setter sammen et godt team, har detaljkunnskap om saken og er veileder og sparringspartner for journalistene underveis, har stor innvirkning på om et undersøkende prosjekter kommer vellykket i mål eller ei. Men det er ikke nok med en god operativ leder tett på prosjektet. Viljen og evnen til å prioritere undersøkende journalistikk starter på toppen av organisasjonen, på konsernnivå. Mange norske ledere befinner seg i en skvis mellom børs og katedral:

Konsernet som eier oss, mener at vi skal bruke all tiden vår på disse sakene som blir godt lest. Det er helt uinteressant for meg. Jeg skal iallfall ha noen saker som ikke blir lest godt også, men som likevel er av interesse for et fåtall av våre lesere. Det er greit å ha måleinstrumenter, men vi må ikke la de bestemme journalistikken og hvordan vi løser samfunnsoppdraget (redaksjonell leder).

På den ene siden skal landets avisledere oppfylle pressens selvpålagte samfunnsoppdrag gjennom å overvåke makta og avdekke kritikkverdig forhold. På den andre siden skal de skape trafikk, kapre digitale abonnenter og tjene penger for konsernene og deres aksjonærer. Graden av opplevd redaksjonell autonomi varierer fra mediehus til mediehus. Men det er liten tvil blant norske journalister og redaktører vi har intervjuet, at forretningsstrategier på konsernnivå til en viss grad har innvirkning på redaksjonelle prioriteringer i mange mindre lokalaviser.

Mitt inntrykk er at de avisene som sliter med å få til undersøkende journalistikk, er veldig opptatt av tall. Jeg tror at det er mange redaksjoner som har en litt stressa mellomledelse. Hvis det er tomt i kurven, så er det krise, liksom (...) Jeg har et ganske sterkt inntrykk av hvorfor det blir sånn. Det er fordi mange nyhetsredaktører og nyhetsledere tidligere jobbet som frontsjefer. De er vant til det der [talljaget]. Og det kan hende det blir bra trafikk [av å tenke slik], men det blir ikke så mye graving av det (redaksjonell leder).

Vårt ærend med å løfte frem disse historiene er ikke å blande oss inn mediekonsernenes forretningsstrategier. Det er likevel viktig å nevne det for å tydeliggjøre at også redaksjonelle ledere - både redaktører og mellomledere - er underlagt en rekke strukturer og betingelser som påvirker deres tankemåter, handlingsrom og prioriteringer. Men de bør ikke bruke dette som en unnskyldning og forklaringsmodell for hvorfor de ikke satser mer på undersøkende journalistikk. Faktum er at mange mediehus og redaksjonelle ledere innenfor de samme konsernsystemene får det til, noe som indikerer at det også handler om vilje, og ikke minst kunnskap, til å gjøre de riktige redaksjonelle prioriteringene.

Kort oppsummert: Basert på våre erfaringer og den begrensede forskningen som finnes på temaet (Cancela, 2021; Norheim, 2024), er aktiv ledelse avgjørende for å bygge en robust redaksjonell kultur for graving.

SUJO mener at øverste redaksjonelle leder spiller en nøkkelrolle for om bedriften lykkes med undersøkende journalistikk. For å skape en redaksjonell kultur der journalistene graver regelmessig, må øverste redaktør både i ord og handling kommunisere viktigheten av undersøkende journalistikk. Dette innebærer langsiktige grep som å sette av ressurser til undersøkende journalistikk, å tilby medarbeidere kompetanseheving og etterutdanning, samt jobbe strategisk med hvordan graving kan innlemmes i den redaksjonelle driften på en mest mulig hensiktsmessig måte.

I mindre medier innebærer det også mer dag-til-dag gjøremål som å være pådriver i idéutvikling, følge opp fremdriften i undersøkende prosjekter, veilede og gi råd til journalister og orientere resten av redaksjonen om pågående undersøkende arbeid og undersøkende prosjekter. Uten slike strategiske grep vil det være vanskelig å stimulere til systematisk og kontinuerlig graving.

‍